我们经常会在问题发生后，听到“如果当时检查人员责任心再强一点，……”“如果当时我们的操作工责任心再强一点，……”“如果当时意识再强一点，……”“如果……”，真的允许有那么多如果吗？
2003年12月23日，重庆市开县高桥镇，油进起钻时突然发生井喷，失控的有毒气体喷出30米高，在空气中迅速扩散，本次事故共造成243人死亡，4000多人受伤，9.3万多人受灾。经调查，本次事故的原因是：钻井队长向一明在带领4名工人在钻具起钻操作中，起6柱钻杆才灌注钻井液1次，违反了“起钻每3柱－5柱灌钻井液1次”的规定。”当面对生命的逝去时，这次真的没有如果了！
问题出在哪里呢？操作规程已有明确的规定，欠缺严格执行！但执行过程又如何预防偏差呢？谁来有效地监控呢？人人都会事事按要求，按流程来工作吗？从这个案例中，引发了我对上述问题的思考。
很多时候由于人们缺乏风险控制意识，疏于对过程的管控，使得很多结果事与愿违。可见管控对计划及预期结果的重要性。
什么是管控呢？顾名思义，管控就是对既定事项或计划进行纠偏及调整的过程。管控与计划其实就是一种定标与对标的关系。现实中，我们在很多方面都有用到：如计划管控、销售管控，财务管控，质量管控……目的就是对一些会对日常经营活动产生重大影响行为进行有效管制，防止小问题不断扩大化。
那么企业如何建立有效的管控体系呢？做体系的人都知道，当为了能使质量管理体系或环境管理体系得以持续有效，我们都会在第三方检查前夕，进行集中突击，去完善资料。事实上，临时抱佛脚，并不能让这样一套体系真正落实到位，并不能确保体系持续改进的思想得以更好的应用。从而也导致了“体系无用论”“体系门槛论”的出现。想想，既然没用，为什么诸多企业还要花钱和精力来完成呢？其实这只不过是这些企业不重视，找一个慰藉罢了。在这个现象中，我们不难发现，第三方监察在企业的体系建设与维护中发挥了很重要的作用。正是有了第三方的监察，企业在意识上才会正视，才会真正按要求来做，这也说明第三方的权威性。同理，企业要确保计划体系的执行有效，也需要建立独立的第三方监督检查机制，对体系的运作进行跟踪。
企业第三方监督体系的建立，其工作的基本原则主要是以事实和数据为依据来进行，对所完成的事件进行针对性的全查或抽查，不能针对某个人来进行，同时质询监督体系的建立，目的是建立并完善企业检查及跟踪体系。企业常设的部门如稽查部、贯标办、审计部、体系管理部等。
第三方检督管控体系主要通过对计划的检查，了解重点工作是否按预定计划或标准进行，及时发现问题并纠偏，通过对计划的检查，确保执行人的工作都是围绕部门及公司的整体计划及制度进行的，对于跨部门协作完成的工作，可以由主导部门提出其它部门应支持的事项，由其它部门或人员在会上明确承诺，以确保计划或工作的顺利进行。无论是计划还是需其它部门配合的事项，一旦确定，第三方都可以根据事先既定的规则提交惩罚建议进行监督。对于没有按时达成目标结果的行为执行处罚兑现。
组织的管控工作，既然需要由建立的第三方监督控制体系来完成，如何有效实施第三方的职能呢？一般情况，以季、月来管控计划，周期明显较长，不利于偏差的及时纠正，所以，一般情况下，建议采用以周计划进行管控，效果会最好。在此也以周管控进行说明。
首先，第三方监管部门（以下称质询会）需对计划执行人上周的工作结果进行质询，主要按以下步骤来进行：
结果质询，参加质询会的公众，对被质询人上一周的工作计划完成情况进行评价，对存在的问题进行群策群力，以帮助被质询人制订或者优化改进措施。这一环节常用的共性问题有：上周最重要的工作是什么？是否达到了预期定义的结果？没有达到的原因是什么？改进和行动的措施是什么？事实和数据在哪里？
对结果进行评价：参加质询会的质询人员，对被质询人的相关工作结果进行评价，并给出相应的建议（就事论事）。
结果分享：对被质询人这一周工作中的亮点和不足进行分享。
重点跟进工作事项形成：质询人员记录被质询人员未完成及待改善的事项，形成重点工作跟进表。
其次，质询人员要质询被质询人员下一周期的工作计划。主要按以下内容进行：
内容质询：通过质询确定被质询人的周工作计划是否包含了实际工作的主体内容，结果定义是否清晰明确，对于不符合要求的计划事项应责任其修改，并明确重新提交时间，保证被质询人的计划符合部门及公司的要求。这里就常用的共性问题列举如下：下周主要的工作任务是什么？预期的结果是什么？有哪些关健性的行动措施？这些行动措施如何保证目标的完成？需要哪能些资源的支持？为什么？
行动统一：对未来的行动达成共识，将所有人的力量集中到一起，形成合力，统一分配资源，效益最大化。
总之，组织的管控工作其实并不难，难的在于是否能长期坚持并执行，同时在坚持的过程中，能够张弛有度地进行把控。所以，管控，不一定做管理就会成功，但坚持做管理一定会成功。