------二论绩效管理的推进
绩效管理是稳抓人才机制、管理机制、企业文化三大机制建设的切入点，它的实施过程就是企业管理制度化、规范化的进程。我们将通过绩效管理的推行，让工作角色清晰化，找准自己的位置，明确各自的职责功能，明确岗位、职责、成绩、效益的对应关系，建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策。牢固树立规矩与制度的准绳意识，用不断完善的制度促进企业的良性发展。
一、工作角色清晰化
让集团领导、各职能部门、员工明白各自在绩效管理中的角色和定位。这是实施绩效管理的第一步。
1.让集团领导、各职能部门、员工明白：绩效管理是为了配合企业战略需要进行的一项具体操作性的过程，即：绩效管理是实现企业战略过程中的一项工具。它的设计科学与否，关系着推进是否顺畅，运行是否有效；它的成败，关乎着团队执行力能否增强，关乎着管理部门的职能发挥和效率提升，甚至关乎着企业战略的总体进程。绩效管理是一个系统工程，不是人力资源部或企管部可以单独操作完成的。
2.让集团领导班子明白自己在绩效管理中的角色作用。集团领导班子在绩效管理中的角色作用等同于企业战略规划，即在绩效管理中，明确目的、审定标准，负责总体设计、方向把控，部署规划，检查指导，是绩效管理的总指挥。
3.让各职能部门明确自己在绩效管理推行过程中的角色定位。各职能部门在绩效考核过程中是具体的执行者与监督者。对于各职能部门必须明确实施绩效管理是为了优化人员管理素质，优化部门管理职能，优化部门业绩。在管理他人过程中更好地管理自己，进一步提高了部门管理水平与执行力。
4.明确员工在绩效管理推行中的角色行为。绩效考核对于被考核者有两点作用：一是通过考核，有效地反应员工的技能熟练程度，然后对员工有针对性地进行培养，有利于员工的职业生涯规划。二是通过考核，了解工作的进程，有效地纠正工作计划偏差，降低损失。作为被考核对象，需要明确自己的岗位是什么？这个岗位工作是什么？工作的标准是什么？达到标准我得到什么？未能达标，我失去什么？工作有缺陷，我该做什么？
5.明确企业管理部在绩效管理推行中的角色功能。企业管理部是绩效考核的推行者、引导者、工具的设计者。在整个过程中，负责设计公司绩效考核的工具，向集团领导班子陈述工作方案，引导各职能部门经理设计绩效考核指标，引导员工对自己工作状态的分析，宣导绩效考核的实质意义，监督考核过程的公平性与合理化。
二、工作内容标准化
绩效管理的基础就是工作内容的标准化。只有把我们工作内容标准化，明确工作程序和各项考核标准，员工才能真正清楚自己要干什么，该怎么干，怎么干才是符合标准的。不同部门和不同职位员工，其考核权重是不同的，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例大小。比如说办公室文员，工作能力和工作态度是主要考核指标，销售人员工作业绩和工作能力是主要考核指标，对于一般的技术工人来讲工作能力是主要考核指标。因此，绩效考核必须根据不同部门不同职位的客观实际，合理确定考核标准来确定工资薪酬的构成比，最大限度让员工满意，以调动他们的工作积极性。工作业绩分为任务绩效、管理绩效、周边绩效。目前我们集团的绩效管理考核的指标主要是任务绩效，即与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况的体现，主要考核其任务绩效指标的完成情况。
只有做到工作内容标准化，用标准的指标，标准的规章制度去考核员工，规范员工的思想和行为，使员工的思想和行为始终与生产目标，经营目标和企业的发展目标相一致，用标准助力企业的发展。
三.检查考核公正化
明确了工作内容标准化。明确了员工的岗位职责和工作内容以后，保证检查考核的公正化是绩效管理中的重要步骤，这牵扯到绩效考核的评价，是对员工整个工作过程结果的追踪。如果我们的检查考核做到了公平公正，最后的考核结果达到了员工的预期水平，那么必然会赢得员工的信任，提升企业在员工心中的形象，提高员工对企业的忠诚度。反之，如果检查考核做不到公平公正，那必然会引起员工的不满情绪，绩效管理时效就会大打折扣。
如何做到检查考核的公正化？首先应制定科学的考核制度。在操作绩效考核时有很多的步骤，每一处的细节都不容忽视，按照绩效考核推动的进程，大致可以分为绩效目标制订阶段、绩效辅导阶段以及考核及反馈阶段。绩效考核制度的确立，应该在绩效考核实施之前。①绩效目标制定阶段。考核前，考核者和被考核者应确定共同的目标，拥有共同的目标，才能使企业各部门形成一股合力。总体来说绩效承诺目标的来源由低到高，主要分为职位目标、部门目标、团队目标、和企业目标。②绩效辅助阶段。绩效辅助阶段是计划和目标达成的过程，也是有关数据的搜集过程。在这一阶段，在部门内应建立双向的沟通机制，通过一些定时的总结、汇报，是企业管理者和企业员工明确一定阶段的目标，同时，这些记录也可以为之后的绩效考核提供依据。③考核及反馈绩效结果阶段。考核以及反馈绩效结果阶段主要的任务是搜集和整理所获得的信息，同时，根据被考核者的个人绩效承诺，做出客观公正的评价。根据考核的结果，主管部门应及时地跟员工进行沟通，帮助他们提高业绩。
在企业绩效考核中，考核者起到的作用非常的重要，因此，对于考核者的要求也相对的更加严格。在考核前应对考核者进行相关的培训，例如：要对考核者进行有关规避晕轮效应、居中倾向、偏松或偏紧倾向等方面的培训。以避免在考核过程中，考核者以偏概全，断定他别的方面一定好，或是某一方面一定不好。也避免考核者不从事实出发，从而让企业的考核变得公平公正，让考核变成一把衡量企业员工的标尺。
四、绩效考核结果运用科学化
我们要进行绩效管理的目的就是为了实现公司制定的目标，不管是短期目标，中期目标还是长期目标，要实现这些目标就要细化到一个个绩效考核结果的运用上面来，就是要根据考核结果来发现问题，解决问题，实现考核结果运用的科学化。在考核结果出来之后，领导要与员工共同进行绩效面谈时一方面要肯定做的好的地方，另一方面对于做得不足之处要分析原因、找出差距，进行绩效改进，推动员工素质的提高，实现组织目标。经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提升。
五、绩效管理的常态化
建立一个适合于企业发展的绩效管理机制是一个不断运行改进的过程，需要投入大量的时间、人力、物力来形成这个机制。因此我们要珍惜这个来之不易的机制，要将这个适合企业发展的绩效管理机制常态化，长期的运行下去。如果纯粹搞“一阵风”短期的形式主义，那不仅让以前付出的巨大成本白白浪费，而且也会让企业继续陷入管理乏力的深渊之中。因此，我们不仅要让企业绩效管理常态化，更加要在常态化的过程中不断的去修正完善，让我们的绩效管理永远不过时，永远能够满足企业不断发展的制度管理需求。
推进绩效管理是时代发展，公司发展的必然结果，也是集团公司当前以及今后一项重中之重的工作。推进绩效管理是一项巨大的系统工程，牵涉到方方面面的问题，关系到每一个星月人的切身利益。我们要按照胡婷婷总经理提出的“两个坚持、三项否决、两个杜绝、一个关键”的工作要求，科学设计，全员行动。围绕“质量、安全、效率”的目标要求，坚持突出重点，分步实施的思路；坚持宣传先导，培训在前的要求；坚决杜绝系统割裂，顾此失彼的操作模式；坚决杜绝歪曲理解，死钻牛角尖的思维方式，一个脚印一个脚印扎扎实实地走下去，逐步推进绩效管理。万事开头难，即使前方有万千阻力，我们也要将绩效管理推行到底。